末位淘汰制是绩效考核的一种制度，指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。以下是关于它的详细介绍：

起源与发展：末位淘汰制最早由美国通用电气公司前 CEO 杰克・韦尔奇提出，也叫活力曲线、10% 淘汰率法则。20 世纪 90 年代，华为等少数中国企业开始知悉该制度，华为于 1996 年提出末位淘汰概念，1999 年开始施行。2008 年《劳动合同法》出台，改变了劳动合同短期化弊端，企业解除劳动合同空间收紧，末位淘汰制因迎合企业在相对稳定劳动关系中激励劳动者的需求而大范围流行。

特点：实施要求参与排序的员工规模较大，基于员工素质和表现符合正态分布的假设。适用于一些低技能要求的岗位，在人员配备、岗位配置、机构设置合理的企业，“换血” 可能得不偿失。360° 评价不宜作为主要依据，因其在中国企业中存在评价标准不准确、主观性随意性强等问题。适用于企业创业之初等特定阶段的人力资源现状。

作用

积极作用：能激励员工，激发主观能动性、积极性和创造性，避免人浮于事，提高工作效率和部门效益。可精简机构，有效分流，在人员过剩时，通过淘汰不同绩效级别的员工，兼顾公平并实现机构缩减。推动企业向前发展，适应当前中国企业员工管理现状。在机关单位有利于干部队伍建设，使领导干部接受群众监督，更好地为人民服务。

消极作用：从法律角度看，企业与员工解除合同仅以工作表现为理由，法律依据不足，可能承担法律责任。从科学角度讲，各单位、部门发展水平不一，同行业以同样标准评价员工，可能出现 “末位不末” 或 “首位不首” 的情况，存在不科学因素。从人格角度看，该制度有损人格尊严，忽视了人的先天和后天差异。从管理学角度讲，不符合现代人本管理思想，是典型的强势管理，注重短期效应，易导致员工心理压力大、同事关系紧张、团队精神差等问题。

不同企业对末位淘汰制的应用有所不同。例如，华为强调分级考核，将末位淘汰主要用于管理干部；阿里巴巴实行 361 末位淘汰制，将员工绩效考评结果按比例划分为 3 个等级，淘汰最后 10% 的员工；海尔的 “三工并存，动态转换” 模式，全体员工分为优秀、合格和试用三种，根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。